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供应商眼中SQE也有三教九流
The following article is from 采购与质量 Author 金林
前段时间的文章说了SQE视角的供应商质量管理分类模型。这次说说谈恋爱的另一方视角。供应商眼中的SQE长什么样？从客户方看待供应商有卡拉杰克模型，从供应商角度看待客户呢？有类似的分类吗？已有的分类如下：
【供应商感知模型】
模型中 N 意为没有， L M H 相应的对应的是低中高，这个模型梳理了通常合作中供应商会对特定客户持有的感性认知评价。
横坐标的业务价值可以简单理解为业务量大小。纵坐标的吸引力水平则囊括了较多因素：毛利水准，合作广告效应，潜在业务成长，管理水准的被提升，合作后质量进入下一个台阶…等等。
不同的合作关系中存在着不同的吸引力设定。这个模型需要解释一下的点是：这是采购方站在供应商视角做得理论研究。可想而知作为采购方真是操碎了心，根据站在对方角度想问题的原则，采购从业者也梳理了不同客户类别供应商理论上会选择的对待方式：
维持(边缘)
低的优先权与供应商积极性
没有发展潜力
公司谈判地位很弱
盘剥
公司的采购或许很重要，但供应商没有理由发展长期关系
供应商不会付出特别的精力，也不会给公司优先权
如果供应商确保获得业务会抬高价格获得好处
发展
公司业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而与公司合作
供应商愿意投入时间和精力来建立关系
这个象限合适建立长期、合作的关系
核心
供应商认为你公司是他们的核心业务部分（根据当前的业务与发展潜力）
供应商会投入明显的时精力来销售并保持与企业的业务合作
这个象限合适建立合伙的关系
采购说完了，老思路，说说供应商质量管理。
供应商对于质量管理人员有感知模型吗？
现阶段是没有供应商对于客户质量管理人员感知模型相关理论研究的，但这不代表实际不存在。很多统计学上的证据都证明人类社会是个高度理性化的群体。很多个体决策往往从总体样本而言都有强规律可循。有合作有博弈的关系存在，就会有隐藏于后的理性决策规律。
实际工作中需要梳理出这个模型吗？
从现实情况考虑，往往商务关系很大程度上取决于采购组织与供应商之间的互动。供应商质量管理只是供应商管理的一个维度，似乎看起来梳理出独立的管理思路意义不大。但我个人的思考是这个模型的建立仍然有其意义：
从公司角度出发，面对供应商，质量是个基础而独立的重要指标，价格交付等指标是有程度及合理性考量的，比如量少价高，量多价低等是合乎逻辑的。但基本不会有公司会坚持低成本低质量这一说法。也就是说质量指标有其独特性，那么管理逻辑自然不能随行就市跟着采购逻辑走。从指标的独特性而言，我觉得质量需要自己的关系管理体系。其次，从人才结构来说，很多公司设立独立的SQE/SQD职位就是需要弥补单纯采购组织管理供应商中的不足。为什么有不足呢？这是历史上采购职位定义及人才结构储备造成的。过去十几年越来越多的有技术背景的质量人员/研发人员开始跨职能部门从事采购工作以推动全供应链价值工程等，就是对历史不足进行的修正。采购语言定义关系管理规则自然不能完全服务于质量管理。所以从人员背景来看，质量需要自己的关系管理理论体系。
从国内供应商对各运营部门的理解程度来说，大部分中小企业质量管理对企业影响远远不如采购、生产、销售、财务等直接（间接不代表不重要）。往往大部分企业老总也非质量领域出生，所以对待客户方采购/研发/工程/质量人员的时候所持有的态度也是千差万别的。
想明白了我们为什么需要，那就只剩把它画出来的事情了。
延续上期画SQE眼中供应商的方法，我们需要搞清楚借鉴的感知模型的逻辑结构。业务量及合作吸引力其实都是利益，无非一个是现存的短期可见利益，一个是中远期暂时不可量化利益。有句话说得好，无利不起早。任何企业老总都是围绕一个利字行事。世俗的利字只是金钱名望个人成就感。高级的利夹杂些个人情怀社会责任。但利益是企业（供应商）永恒不变的动力。逻辑结构清楚了，那么对于SQE而言，供应商眼中的短期利益长期利益是什么呢？我想无非下面这些东西：
短期利益：间接对采购决策的影响。比如合格供应商资格审核中SQE的评分比例。SQE帮助解决质量问题所带来的直接财务回报。比如不良率的大幅减少，质量索赔的避免…等。
长期利益：质量组织的学习成长优化；得益于优质质量的企业品牌塑造。潜在的优秀质量经理人获得（很多优秀的SQE转行去了供应商成为供应商质量管理者）。总体成本的逐渐优化（精益，质量成本结构的优化等）。潜在的同行业最佳实践经验的获得（很多SQE了解多家同行的运行及部分工艺）…等。以上几个方面都很容易转化并分为两类：1- 生产效率及成本的控制。2-企业基础竞争力（组织，品牌等）的提升。
简单罗列就会发现SQE在供应商眼中的长期利益远远大于短期利益，而SQE “不被待见”这个说法其实骨子里面是大部分供应商被迫只重视短期利益而无法兼顾长期利益所致。有很多SQE会说，供应商哪有你说的这么睿智还知道和关注长期利益？这个是个实践问题，容我文末阐述我的想法。先抓紧画画感知模型。
按照长期利益为纵坐标，短期利益为横坐标的方法，画图如下：
针对这个模型，供应商对于SQE的对待方法是什么呢？
流程机器人SQE
此类SQE大量做审核，按章办事，对体系要求的背景/应用/实际价值/实施的益处等所知甚少。对供应商实际困难及问题的认知比较浅显。在供应商眼中只消耗供应商资源，除了资格审核评定中有一定影响力，其它不产生实际太大的价值。基本上此类SQE被假意的善待，被习惯性的忽悠。
博士SQE
这个类型的SQE 基本都很资深。专业知识理解深刻，应用娴熟。对供应商的要求从体系，流程到技术问题都一丝不苟。常常能帮助供应商解决技术问题也能辅导供应商体系组织的学习成长。只是在供应商投入及成本方面不敏感。往往供应商解决问题及成长的基础是大量的投入。短期利益方面供应商没有什么收益。此类SQE在供应商具有一定远见及抱负的老总眼里，属于可用资源范畴，要用的时候花点钱用用，不用的时候也就晾在一边。在一些小作坊类似的供应商眼里，那可就是灾难般的存在。
诸葛亮SQE
刘备三顾茅庐请诸葛亮，其实抱定的想法是，此人不为我所用，人生憾事。诸葛亮型SQE 其实也是很多老总物色的人才，机智灵活才华横溢却衷心一意，万事有度，所有决策都依据时情时势所作出。不讲求做学问（虽然诸葛亮也算大儒满腹诗书）只讲求为江山社稷鞠躬尽瘁。此类SQE什么样？博士型的高阶表现，知道怎么做，也知道为什么做，更知道什么时候不做，什么时候必须做。企业不同的发展阶段和需求阶段，能很好的结合公司需求指导说服供应商做质量相关工作，并给企业带来短期可见，长远可期的收益。在公司内部，此类SQE也是具有一定的领导力，能够很大程度影响商务关系决策。供应商遇到此类SQE都是当个宝，万事配合，极力支持。老总也愿意发展点个人关系，以便合适时机，收为己用。
顾问型SQE
此类SQE技术能力及行业经验丰富，能用最小的成本解决很多供应商的生产质量问题，短期收益明显。但过于偏向工艺及技术，缺少行业质量管理视野及能力。对于供应商长期的吸引力不大。顾名思义，此类SQE，供应商更多的是一种咨询关系感知，两者间的关系更像甲方及咨询公司之间由于缴纳咨询费（业务存在）而有的自然合作关系。由于咨询天生不具备对行业及企业本身深刻且接地气的理解，所以如果没有质量问题的时候，老板们都是选择敬而远之的。
供应商面对四类SQE的过程中实际内心所持的态度是千差万别的，感知也随着合作关系的不同阶段及互相之间的了解在逐渐变化。我个人把诸葛亮型SQE作为职业发展的目标。能使用专业能力且能引导并解决我们所服务客户的痛点问题（供应商其实也是我们的客户），应该是所有支持性部门所追求的终极目标。在此结合我工作的经验给出一些我认为正确的事项，也许能使我们更快的接近这个目标。
1、学习质量技术相关知识的时候多问几个问题：这个东西怎么来的？什么样的背景。有没有不适用的情况？有其它替代的方法工具吗？
2、别只盯着工艺流程文件培训，养成和一线工人及老总聊天的习惯，强化这项技能。多关注工人工资，当地法律法规，管理者的前世今生。很多中小企业的评分实际都在一线工人或者管理者的嘴中，都在他们迷茫的眼神中，都在他们悄悄的抱怨中。关注人的痛点，人和人关系的痛点，才能懂得企业的痛点。质量的问题最终是管理的问题，而管理的问题，最终是人的问题。
3、多看看同类行业的实践现况，认真思考正在面对的质量管理问题是行业问题还是企业问题。对待行业通病不急躁，对待企业问题不懈怠，多同供应商分享行业洞见，多挖掘企业问题的根本。
4、学会基本的财务语言，尽量使用财务思维同本公司管理者及供应商老总进行交流。玩耍都讲圈子，合作都讲共同语言。多多研究质量成本这个话术工具，以后大有可为。
5、要有专业的风险意识。不要事事谈墨菲定律，样样说概率必然。识别风险并基于风险谈管理是新版ISO9000 的精髓也是起点。事事都当风险的时候，其实也就是没有识别出真正的风险。同样一个管理手段，放到不同企业不同行业的时候，其实风险是很不一样的。
以上五句话简单总结为：
有能力，懂企业，知问题，善交流，敢放手。
结合这五个点，解释文中提及的可能大家会有的疑问：“供应商哪有你说的这么睿智还知道和关注长期利益？”
我的回答：您真的懂这个企业了吗？您真的知道并关心供应商老总最在意的问题吗？您真的尝试过无隔阂的交流了吗？如果没有，希望本文能尽绵薄之力帮你在前行的路上装面镜子。
版权声明：作者：金林，来源：采购与质量（QtoSourcing），著作权归原作者所有，如有侵权请联系删除。
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